Organizacije bez hijerarhije: šta kažu istraživanja i kako početi
Šta znače ravne i samoupravne organizacije, šta hijerarhija radi dobro, gdje ravna struktura po istraživanjima pomaže, a gdje odmaže, te koraci za firmu u BiH koja želi manje nivoa: prava odlučivanja, uloge umjesto titula i pravila za neslaganje.
Ukratko: Firma bez šefova nije firma bez strukture: i samoupravne organizacije imaju uloge, pravila i neformalnu hijerarhiju. U meta-analizi 54 studije hijerarhija u timovima bila je u prosjeku povezana s nešto slabijim učinkom, a kod start-upova koji razvijaju igre ravnija struktura može pomoći kreativnosti i odmoći komercijalnom uspjehu. Naša preporuka: prvo prava odlučivanja i pravila za neslaganje.
Ovaj vodič je za vlasnike i menadžere firmi u BiH koji razmišljaju o manje nivoa upravljanja ili o firmi „bez šefova“. Istraživanje o ravnim ili samoupravnim organizacijama u BiH nismo našli, pa se vodič oslanja na radove iz drugih zemalja, uglavnom iz SAD-a.
Šta znači „organizacija bez hijerarhije“?
Pod istim imenom kriju se različite stvari. Michael Y. Lee i Amy C. Edmondson u preglednom radu u časopisu Research in Organizational Behavior (2017) razlikuju postepeno ublažavanje hijerarhije od radikalnog. Samoupravnu organizaciju definišu kao onu koja ovlasti odlučivanja radikalno spušta naniže, formalno i sistematski, kroz cijelu organizaciju. Takva firma ukida odnos šefa i podređenog, a svaki zaposleni ima jasno određena prava odlučivanja koja niko ne može pregaziti samo zato što je „šef“.
| Oblik | Šta se mijenja | Šta ostaje |
|---|---|---|
| Samoupravni tim | Jedan tim ili nekoliko timova dobiju vlast da sami raspoređuju posao i odlučuju o načinu rada | Ostatak firme radi po postojećoj hijerarhiji |
| Manje nivoa upravljanja | Ukida se jedan ili više nivoa menadžera, a preostali menadžeri imaju više ljudi pod sobom | Odnos šefa i podređenog |
| Samoupravna organizacija | Nema odnosa šefa i podređenog; svako ima jasna prava odlučivanja u svojoj ulozi, u cijeloj firmi | Uloge, pisana pravila i neformalni uticaj pojedinaca |
Izvor: Lee i Edmondson (2017) za samoupravne timove i organizacije, Julie Wulf (2012, link niže) za smanjivanje nivoa. Opisi u tabeli su naš sažetak.
Ni samoupravna organizacija nije nužno bez hijerarhije. Lee i Edmondson pišu da takve firme ne ukidaju nužno ni formalnu ni neformalnu hijerarhiju, i da ovlasti raspoređene kroz cijelu firmu ne znače jednake ovlasti za sve. Bivši viši menadžer može zadržati neformalni uticaj nad nekim područjem i kad njegova nova uloga nema formalne ovlasti nad njim. Ako se pravila dugo ne poštuju i postanu samo simbolična, takva firma po autorima više nije samoupravna. Zato promjena strukture zadire i u organizacijsku kulturu, ne samo u šemu.
Šta hijerarhija radi dobro?
Lee i Edmondson sažimaju zašto se hijerarhija toliko raširila. Po autorima, jedan od glavnih razloga bilo je uvjerenje da hijerarhija razjašnjava uloge i odgovornosti i tako olakšava koordinaciju u velikoj firmi. Po radovima koje navode, ovlasti menadžera daju jednostavan i efikasan način da se postave ciljevi i riješe neslaganja, i pomažu kontroli i odgovornosti kad se posao ne može unaprijed potpuno opisati. Autori dodaju ogradu: hijerarhija se možda drži koliko zbog vjerovanja u njenu efikasnost, toliko i zbog stvarne efikasnosti.
Isti pregled navodi i slabosti koje opisuje literatura: hijerarhija bolje radi u stabilnim uslovima nego u brzim promjenama, pouzdano izvršava poznate zadatke, ali koči rješavanje složenih, nerutinskih problema, posebno onih koji prelaze granice odjela.
Šta kažu istraživanja o ravnim strukturama?
Hijerarhija u timovima: meta-analiza 54 studije
Lindred Greer, Bart de Jong, Maartje Schouten i Jennifer Dannals objedinili su u meta-analizi u časopisu Journal of Applied Psychology (2018) rezultate 54 studije s ukupno 13.914 timova. Hijerarhija u timu bila je u prosjeku povezana sa slabijim učinkom tima (korelacija minus 0,08) i sa slabijom sposobnošću tima da nastavi raditi zajedno (minus 0,11). Po uobičajenom mjerilu za veličinu korelacije obje veze su slabe; to je naše tumačenje, ne riječi autora. Po autorima, taj učinak ide preko stanja u timu koja pogoduju sukobima.
Negativna veza s učinkom bila je jača u studijama s timovima čiji se sastav mijenja, u kojima se vještine članova razlikuju i u kojima se položaji u hijerarhiji mogu mijenjati. Očekivanje da hijerarhija pomaže jer olakšava koordinaciju nije potvrđeno, kao ni to da njen učinak zavisi od međuzavisnosti ili složenosti zadataka. Izuzetak: u studijama u kojima je zadatak bio nejasan, pozitivni učinci hijerarhije bili su jači. Meta-analiza se odnosi na hijerarhiju unutar timova, ne na broj nivoa upravljanja u firmi.
Start-upovi: kreativan ili komercijalan uspjeh?
Saerom (Ronnie) Lee je u radu u časopisu Strategic Management Journal (2022) razdvojio kreativni uspjeh (novost) od komercijalnog (profitabilnost). Na velikom uzorku start-upova koji razvijaju video igre našao je podršku za kompromis: ravnija hijerarhija može poboljšati smišljanje ideja i kreativni uspjeh, ali može dovesti i do haotičnog izvršenja i komercijalnog neuspjeha. Po autoru, menadžere tada preoptereti teret usmjeravanja, a ostali skliznu u borbe za moć i lutanje od ideje do ideje. Sažetak rada ne navodi broj firmi ni zemlje.
U sažetku za menadžere autor piše da dodavanje nekoliko nivoa menadžera može znatno pomoći start-upu da komercijalno uspije i preživi, uz mogući mali trošak za kreativnost.
Godina bez šefova u jednoj državnoj agenciji
Michael Y. Lee je u doktorskoj disertaciji (Harvard Business School, 2019) opisao kvazieksperiment u agenciji za informatičke usluge američke savezne države Washington. Od 265 ljudi u 39 grupa koje su se dobrovoljno prijavile (u nekim grupama o prijavi je odlučio sam menadžer), 131 osoba (21 grupa) radila je 12 mjeseci po prilagođenoj verziji Holacracyja, sistema bez šefova. Ostale 134 osobe (18 grupa) bile su grupa za poređenje i dobile su obuku o koristima od toga da menadžeri podstiču učešće svojih ljudi. Grupe nisu raspoređene potpuno nasumično, jer su međusobno povezane grupe morale biti u istom uslovu.
Prosječnom zaposlenom prenošenje ovlasti naniže nije poboljšalo osjećaj osnaženosti, angažovanost ni zadovoljstvo poslom. Poboljšalo ih je samo nekima: onima koje su nadređeni prije eksperimenta ocijenili kao uspješnije, onima koji su od početka pokazali interes za takav način rada i onima u psihološki sigurnom okruženju. Kod onih s nižim ocjenama ishodi su se, kako autor piše, izgleda pogoršali. To je disertacija, ne članak u recenziranom časopisu, i jedna organizacija iz javnog sektora.
Šta je psihološka sigurnost i kako je graditi, opisali smo u vodiču kako izgraditi jak tim.
Manje nivoa u velikim firmama: odluke ne idu nužno naniže
Raghuram Rajan i Julie Wulf su u radu u časopisu Review of Economics and Statistics (2006), na podacima o menadžerima iz više od 300 velikih firmi u SAD-u (u radnoj verziji rada to su godine od 1986. do 1998.), našli da su hijerarhije postajale ravnije: direktno izvršnom direktoru izvještavalo je sve više pozicija, a između šefova divizija i direktora bilo je manje nivoa. Dio toga autori tumače kao prenošenje ovlasti, ali dodaju da se to ravnanje ne može opisati jednostavno kao centralizacija ili decentralizacija.
Julie Wulf u kasnijem radu u časopisu California Management Review (2012) piše da smanjivanje nivoa može imati suprotan učinak od namjeravanog: velike firme koje su smanjile broj nivoa obično pokazuju više kontrole i odlučivanja na vrhu.
Za firmu u BiH iz toga slijedi jednostavna provjera: ako poslije ukidanja jednog nivoa sve odluke idu vlasniku, firma nije postala ravnija, nego centralizovanija. To je naša procjena, ne nalaz istraživanja.
Gdje samoupravljanje ima više smisla?
Frank Martela u teorijskom radu u časopisu Journal of Organization Design (2019) poredi samoupravnu organizaciju s birokratijom i adhokratijom. Samoupravne firme, po njemu, odgovornost i nagrađivanje prenose na kolege i oslanjaju se na otvorene ključne informacije i procese koji nastaju odozdo. Martela tvrdi da je takav model posebno održiv tamo gdje dijelovi firme malo zavise jedni od drugih, gdje se posao radi po mjeri kupca i gdje su stručnost i motivacija zaposlenih visoke. To je argument autora, ne mjerenje.
Valve, Zappos i Morning Star: slučajevi, ne dokaz
Lee i Edmondson kao primjere radikalnog ublažavanja hijerarhije navode tri firme. Opisi su iz izvora ispod tabele. Uspjeh ili problem jedne firme ne dokazuje da model radi ili ne radi u drugoj.
| Firma | Kako rade bez šefova | Šta izvor još kaže |
|---|---|---|
| Valve (video igre) | Nema menadžera, niko nikome ne „izvještava“; zaposleni biraju projekte; često se neko izdvoji kao vođa projekta, koji služi uglavnom kao čvorište informacija | U vlastitom priručniku kao stvari u kojima bi htjeli biti bolji navode pomoć novim ljudima da se snađu, mentorstvo, širenje informacija unutar firme i predviđanje dalje od nekoliko mjeseci; dodaju da ne uspijevaju zaposliti talentovane ljude koji više vole tradicionalniju strukturu |
| Zappos (online trgovina) | Od 2013. Holacracy: formalno ukinuti menadžeri ljudi, posao opisan ulogama koje grupa mijenja na redovnim sastancima o upravljanju | Ko nije htio raditi po novom, mogao je otići uz isplatu; ponudu je prihvatilo 14% od 1.600 zaposlenih (2015.) |
| Morning Star (prerada paradajza) | Zaposleni s kolegama sklapaju ugovore o odgovornostima, aktivnostima, ciljevima i mjerilima, a o njima ponovo pregovaraju najmanje jednom godišnje | Izabrane komisije određuju plate i rješavaju sukobe među zaposlenima |
Izvori: Valve, priručnik za nove zaposlene (PDF) (prvo izdanje, mart 2012.); Lee i Edmondson (2017) za Zappos i Morning Star; Yuki Noguchi za NPR (2015) za otpremnine u Zapposu.
U istom priručniku Valve piše da je hijerarhija dobra za predvidivost i ponovljivost. Lee i Edmondson, pozivajući se i na bivše zaposlene, navode da kod Valvea neformalne hijerarhije statusa imaju veliku težinu u odlukama.
Kako smanjiti nivoe: koraci za firmu u BiH
Koraci su naša preporuka, izvedena iz istraživanja iznad. Nijedno istraživanje ih nije mjerilo ovim redom.
1. Znajte koji problem rješavate
Zapišite šta vas danas košta: odluke čekaju vlasnika, ljudi ne preuzimaju odgovornost, dobri ljudi odlaze jer ne vide kako da rastu. Svaki od tih problema traži drugu promjenu. Ako odluke čekaju vlasnika, rješenje je često delegiranje, a ne ukidanje nivoa; kako predati posao timu, opisali smo u vodiču o delegiranju i mikroupravljanju.
2. Napišite prava odlučivanja
Lee i Edmondson ističu da u samoupravnoj organizaciji svako ima jasno određena prava odlučivanja. Naša preporuka: napravite listu odluka koje se u firmi stalno ponavljaju i za svaku upišite ko odlučuje, koga mora pitati prije i koga obavještava poslije. Primjer ispod je izmišljen, radi ilustracije; svaka firma ga prilagođava sebi.
| Odluka (primjer) | Ko odlučuje | Koga pita prije | Koga obavještava |
|---|---|---|---|
| Nabavka materijala u okviru budžeta | Osoba u ulozi nabavke | Nikoga | Finansije, jednom sedmično |
| Popust kupcu u dogovorenim granicama | Prodavač koji vodi kupca | Nikoga | Vođu prodaje |
| Popust izvan dogovorenih granica | Vođa prodaje | Finansije | Vlasnika |
| Zapošljavanje u timu | Vođa tima, uz mišljenje tima | Finansije | Cijelu firmu |
| Promjena cjenovnika | Vlasnik | Prodaju i finansije | Sve zaposlene |
Izvor: primjer redakcije, nije iz stvarne firme.
3. Uloge umjesto titula
Titula pokazuje položaj, a uloga ono za šta je neko odgovoran. U pravilniku metode Holacracy (verzija 5.0) uloga ima naziv i bar jedno od ovoga: svrhu (sposobnost, mogućnost ili cilj koji uloga ostvaruje), domene (sredstva, procese ili druge stvari koje samo ta uloga kontroliše i uređuje) i odgovornosti (stalne aktivnosti koje uloga vodi za druge uloge ili za svoju svrhu).
Lee je u disertaciji opisao i etnografsku studiju firme s istoka SAD-a koja je imala oko 125 zaposlenih i uvela Holacracy. Vođe nisu nestale, ali im se uloga promijenila: šefovi grupa postali su „Lead Links“, unaprijed određena uloga s dijelom nadzora i administrativnih ovlasti. Mogli su dodjeljivati uloge, postavljati prioritete i raspoređivati resurse, ali ne i govoriti ljudima kako da rade svoj posao, zapošljavati, otpuštati ni formalno ocjenjivati. Većina ljudi imala je više uloga. Zapisane uloge, kad su bile vidljive svima i lako se mijenjale, pomagale su i koordinaciji i slobodi zaposlenih. To je jedna firma, opisana kvalitativno.
Naša preporuka: dozvolite da jedna osoba ima više uloga, držite listu uloga na mjestu koje svi vide i mijenjajte je kad se posao promijeni.
Manje nivoa znači i manje klasičnih unapređenja. Kako ljudi mogu rasti bez penjanja na višu poziciju, pisali smo u vodiču o karijeri bez ljestvice.
4. Pravila za neslaganje
Kad nema šefa koji presiječe, neslaganje mora imati drugi put. Lee i Edmondson navode da je jedna od prednosti ovlasti menadžera upravo jednostavan način da se riješe neslaganja, a Greer i saradnici da je negativna veza hijerarhije i učinka tima išla preko stanja u timu koja pogoduju sukobima. U Morning Staru sukobe rješavaju izabrane komisije. U Holacracyju se nečija zabrinutost u pravilu računa kao prigovor na prijedlog samo ako je razumno obrazložena po svim propisanim uslovima, među kojima je i taj da bi prijedlog umanjio sposobnost grupe da ostvari svoju svrhu ili odgovornosti.
Naša preporuka za firmu koja tek počinje:
- Prvo razgovor dvoje ljudi koji se ne slažu, s rokom, na primjer do kraja sedmice.
- Zatim posrednik kojeg oboje prihvate, najbolje iz drugog tima.
- Na kraju uloga sa zadnjom riječi za tu vrstu odluke, zapisana unaprijed, koja odluku pisano obrazloži.
- Odluka važi i za one koji se ne slažu; prigovor se može ponovo iznijeti kad se pojave novi podaci.
5. Pazite da manje nivoa ne znači sve kod vlasnika
Rad Julie Wulf upozorava da velike firme koje su smanjile broj nivoa obično imaju više kontrole i odlučivanja na vrhu. Naša preporuka: tri mjeseca poslije promjene prebrojite koliko odluka s vaše liste i dalje stiže do vas. Ako ih je više nego prije, prava odlučivanja nisu stvarno predata, nego je samo nestao nivo koji ih je filtrirao.
6. Počnite s jednim timom, dobrovoljno
U eksperimentu u državnoj agenciji isti način rada nekima je pomogao, a nekima nije. Naša preporuka: probajte novi način rada u jednom timu koji to želi, od 6 do 12 mjeseci, i mjerite prije i poslije ono što vam je važno (rokove, greške, odlaske, kratku anketu zaposlenih). Posebno razgovarajte s ljudima koji više vole jasnu strukturu: i Valve priznaje da takve ljude teško zapošljava. Više tekstova o vođenju timova je na stranici teme upravljanje timom.
Šta zakon traži kad mijenjate organizaciju rada?
Interna lista uloga sama po sebi ne mijenja ugovor o radu. U Federaciji BiH ugovor o radu sadrži, između ostalog, radno mjesto i kratak opis poslova (Zakon o radu FBiH, član 24.), isto kao u Brčko distriktu (Zakon o radu Brčko distrikta BiH, član 24.). U Republici Srpskoj ugovor obavezno sadrži radno mjesto i mjesto rada, ali ne i opis poslova (Zakon o radu RS, član 35.); opis poslova se tamo utvrđuje aktom o sistematizaciji (član 7. stav 2.). Naša preporuka: prije nego što nekome date ulogu koja izlazi iz poslova iz ugovora, provjerite s pravnikom da li to traži izmjenu ugovora.
Ako ugovor treba mijenjati, u FBiH i Brčko distriktu to se može uraditi i otkazom uz ponudu izmijenjenog ugovora, o kojoj se radnik izjašnjava u roku od najmanje osam dana (FBiH član 107., Brčko distrikt član 123.). U Republici Srpskoj poslodavac nudi aneks ugovora, uz rok od najmanje osam radnih dana (članovi 170. i 171.).
Pravilnik o radu, sistematizacija i obuka
Kod većih poslodavaca organizacija rada i sistematizacija radnih mjesta uređuju se općim aktom. U FBiH to je pravilnik o radu kod poslodavca s više od 30 radnika (član 118.), o kojem se poslodavac obavezno konsultuje sa sindikatom ili vijećem zaposlenika ako postoje. Zakon Brčko distrikta pravilnik o radu definiše kao opći akt poslodavca s više od 15 radnika kojim se uređuju i organizacija rada i sistematizacija (član 2. tačka f). U Republici Srpskoj poslodavac s više od 15 radnika na neodređeno vrijeme mora imati pravilnik o unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji (član 270.). Zato ukidanje nivoa obično znači i izmjenu tog akta.
Obuka: u FBiH je poslodavac obavezan da prilikom promjene ili uvođenja novog načina ili organizovanja rada omogući radniku obrazovanje, osposobljavanje ili usavršavanje (član 31. stav 2.). Slično traži i zakon Brčko distrikta (član 41. stav 2.). U Republici Srpskoj poslodavac radnika može uputiti na stručno osposobljavanje i usavršavanje, posebno kad uvodi nove metode u organizaciji rada (član 53. stav 1.); to je mogućnost, ne obaveza.
Ovo je pregled zakonskih odredbi, ne pravni savjet.
Lista za provjeru prije nego što ukinete nivo
Lista je naša preporuka:
- Znate koji problem rješavate i po čemu ćete znati da je riješen.
- Postoji pisana lista odluka: ko odlučuje, koga pita i koga obavještava.
- Svaka uloga ima svrhu i odgovornosti, a lista uloga je na mjestu koje svi vide.
- Zapisano je kako se rješava neslaganje i ko ima zadnju riječ za koju vrstu odluke.
- Razgovarali ste, prije objave, sa svakim ko gubi titulu ili položaj.
- Novi ljudi imaju nekoga ko im pomaže da se snađu.
- Ljudi su dobili obuku za novi način rada (u FBiH i Brčko distriktu to je obaveza poslodavca).
- Dogovoreni su pilot i datum kad ćete ocijeniti rezultate.
